◼️創業から140年を迎えるごまのこだわりメーカー「和田萬」
「世界中に本当のおいしさを届ける」を理念に掲げ、ごまを専門とする老舗の食品製造メーカー企業「和田萬」。1883年の創業から2023年で140年を迎えました。ごまを専門的に取り扱う企業は日本に20社ほどあり、その中でも和田萬は商品開発や自社販売など、企画・製造から販売まで全ての工程を自社内で取り組んでいるのが特徴です。
現在の社員数は50人ほどで、2018年に新しく就任した社長のもと、次なる事業成長に向けて組織改革が必要だと感じ、トリプルバリューへコンサルティングのご相談をいただきました。
今回は、これまで取り組んできた「コアバリュー作成」「評価制度設計」「リーダーシップ研修」「営業コンサル」についてお話いただきました。
コアバリューの作成から始まった変革
――和田萬様にはトリプルバリューで「コアバリュー作成」から始まり、「評価制度設計」「リーダーシップ研修」「営業コンサル」の4つをこれまでサポートさせていただきましたが、どのような流れで始まったのでしょうか？
トリプルバリュー 山本：
もともと評価制度設計の相談からいただいたのですが、そうすると評価を付けるための指針が必要になります。そこで和田萬様の理念を体現するためのコアバリューの作成から始めさせていただきました。
また、評価制度は作って終わりではなく、“それを評価する人の育成”がとても重要になってきます。
評価制度だけ作って終わり。といった会社が多いのですが、それでは運用に乗らないため、その評価制度をマネージャーが使えるよう、リーダーシップ研修を続いて実施しました。
――しっかりと運用に乗るまでの体制づくりがとても重要なのですね！どういった背景から、コアバリュー策定や評価制度を見直そうと考えられたのでしょうか？
和田萬様 代表：
そうですね、私が社長に就任した2018年に当社の方向性を改めて見直し、「世界中に本当のおいしさを届ける」という理念を掲げました。これまでは、「おいしさ」とは味のことと捉え、いい商品を作ろうという社風でしたが、「おいしさ」の先にお客様と社員の「幸せ」があるんだと気付いたんです。
考えに考えて想いをこの理念に込めたのですが、そのまま形だけの状態になってしまい、現場にはまだまだ浸透していませんでした。
和田萬様 取締役：
たとえば、「お客様が急いでいるから早くつくって！」と伝えても、社員からは「ちゃんとしたものをつくりたいから無理」と返事がきて、お客さまを待たせてしまうようなことがありました。
お客様ファーストではなく、これまでの社風であったプロダクトアウトの文化が変わらず、お客様視点が弱い現状でした。
――それでもやはり、コアバリュー策定や評価制度の刷新をするということは覚悟が必要なことだったのではと思います。
和田萬様 代表：
そうですね、「幸せ」を届けたいという強い想いがあったものの、実際にその企業理念と込められた想いをどう社員に伝え、形に落とし込めばいいのかわからない状況でした。それならば、一度専門家に任せてみようと思い、トリプルバリュー様への依頼に至りました。
なので、スタート時は「失敗したら元に戻ればいい」と軽い気持ちで始めたこの取り組みでしたが、結果的には会社の大きな変革の一歩となりました。
――ありがとうございます。実際にコアバリュー作成から評価制度設計まで、社員の方も交えて作られたと伺いましたが、いかがだったでしょうか？
和田萬様 取締役：
トップダウンで号令を出すというよりも、一緒に作ることで、「自分の声も反映され、関わった」となるとモチベーションも変わってくると思い、和田萬の企業文化を体現してくれていると思う一部の社員の方にも参加していただきました。
――そうなのですね。コアバリューを作成する際は、トリプルバリュー開発のエンゲージメントカードを用いてくださいましたが、どのように実施されたのでしょうか？
トリプルバリュー 山本：
エンゲージメントカードには全部で88枚の異なる価値観の単語が書かれているので、その中から社長、取締役、社員の方にそれぞれ「和田萬らしい」と思う言葉を3つずつ選んできてもらい、なぜそう考えたのかをお互いに話してもらいました。
何もない状態からバリューを作ろうとするとお互いの考えを共有することにとても時間を要してしまうのですが、エンゲージメントカードを用いることでバリュー策定の対話を導きやすくなるんです。
また、社員も役員の顔色を伺いながら意見を言うのではなく、それぞれが考える和田萬らしさをフラットに話し合える場にしたく、設計しました。
――なるほど。実際に社員の方から意外な意見などあったでしょうか？
和田萬様 代表：
そうですね。和田萬らしさを体現するものの一つとして、社員から「自律」というカードが出てきたことには驚きました。
和田萬の理念を掲げた上でそこへ向かって自ら考え、行動できる組織にしていきたいと思い、私も「自立」を選んでいたので、それが和田萬らしさだと社員も考えてくれていることが嬉しかったです。
そこで、コアバリューのひとつに「自立と自律」を掲げました。
――エンゲージメントカードを用いてのコアバリュー策定、気付きも多くあったのですね。
実際に作り上げるまでにどれくらいの時間を要したのでしょうか？
和田萬様 代表：
実際にみんなで集まって話し合ったのはこのエンゲージメントカードを用いた1回でして、スムーズに方向性を纏めることができました。社員からは経営者視点では出てこないような意見がたくさん出てきて、感動しましたね。
「おいしさ」を捉え直して評価制度を刷新
――コアバリューを作った後、評価制度はどのように作られたのでしょうか？
トリプルバリュー 山本：
和田萬様の企業理念・コアバリューに紐づいた行動を評価できるように、「業績評価」「能力評価」「態度評価」の3つの指標で作ることにしました。
事業成長のための設計なので、「業績評価」はもちろんのこと、その業績を伸ばすためのスキルを身につける「能力評価」、そしてコアバリューを体現できているかどうかを見る「態度評価」で設計しています。
――以前の評価制度はどのようなものだったのでしょうか？
和田萬様 代表：
チームで仕事をすることがほとんどなく、みんなが職人気質の一匹狼として、自分がやりたいことだけを突き詰めるような組織でした。
これまでの社歴や経験値から、それぞれの部門で任命されたマネージャーが当時4人ほどいたのですが、あまりその役職としてのマネジメントは機能してない状態でした。チームをまとめていなかったり、目標を設定できていなかったりしたほか、メンバーの教育もできていませんでした。明確な評価制度もなかったため、会長（前社長）が定性的に評価していました。
――評価制度を刷新するに当たって、現場からの反発などはありましたか？
和田萬様 代表：
正直、それをとても心配していました。絶対に現場から反対の意見が出てくるだろうと思っていたのですが、そんなことは全くなく。というのも、評価制度が変わることで何が変わるのかイメージがつかなかったことと、「結局何も変わらず、いつも通りに戻るだろう」と思っていたからだと思います。
社員がそこまで多くない組織だと、評価制度を設けず社長が判断している会社も多いと思います。私も父（現会長）の背中を見て育ったので、そのように評価するものだと思っていました。
ですが、いざ賞与のタイミングになると、
「私はこんなに頑張ったのに、なぜこれだけなのですか？」
といった意見が社員から出てくる度に、どう説明したら納得してもらえるかを考えることが多くなりました。
社員が考える「頑張っている業務」と、役員が力を入れてほしい業務が乖離しており、フィードバックに対するギャップが生まれていたんですね。
和田萬様 取締役：
そんなことが3年ほど続き、やはり評価制度を作り直すべきだと思い、すぐに取り組みました。
――評価制度策定に於いては、実際に刷新してみていかがだったでしょうか？
和田萬様 代表：
素直なことを言うと、最初は作ることで精一杯でした。
考えることが非常に多く、最後の方は「何とか作り上げることができて良かった・・・」と安堵しました。笑
先ずは最初の第一弾の評価制度で一度実行し、運用しながら改善をしていこうとなり、2022年から新しい評価制度で始め、丁度2年ほどが経ちました。
トリプルバリュー 山本：
早いものですね・・・！
和田萬様 代表：
あっという間でしたね。
この2年間の運用の中で、自分たちの戦略もよりクリアになってきました。また、そうすることで追加した方がいい評価項目が見えてきたり。ほとんどの社員の評価が高くなったので、今年2024年10月から更に新しく評価制度を改定しようと考えています。
――評価制度を刷新し、現場に変化はあったでしょうか？
和田萬様 代表：
とても変わりましたね！リーダーたちも、リーダーとは何をしなければならないのかを実践を通して意識してくれるようになりました。
また、現場の社員も、今まで何を頑張ったら評価されるのかが不明瞭だったのですが、その指標が明確になったことで、何処に向かって業務を遂行していくと給与が上がるのかが明確になり、作って良かったといった意見をいただいています。
和田萬様 取締役：
各現場のリーダーたちも「こういったことを評価してあげたい」という要望を上げてくれるようになったのも嬉しい変化でした。
トリプルバリュー 山本：
それは嬉しい変化ですね！
「業績評価」「能力評価」「態度評価」の3つの指標の中で、「業績評価」は事業の成長と合わせて変えていきやすいと思うのですが、「能力評価」「態度評価」に関しても何か改定を考えているのでしょうか？
和田萬様 代表：
そうですね。たとえば、コミュニケーション力に関しては「能力評価」に入れているのですが、これがほとんどの社員が出来るようになりました。当初は「1」や「2」のような評価だった人も今では「4」や「5」といった高評価になり、この項目に関してはもうほとんどが問題ない状態になっています。
――それは素晴らしい変化ですね！しっかりと現場に落とし込まれたからこそ、社員の成長が評価制度でも見える状態になったのですね。ありがとうございます！
続きはこちら：創業140年の老舗『和田萬』が語る組織改革の歩み vol.2 リーダーシップ研修が導いた現場の変革
「一人ひとりが未来や可能性に胸ときめかせ、ワクワクしながら働ける”ワクワーク”な社会を創る」ことを私たちはミッションに掲げ、働きがいの高まる場を増やしていきたいと考えています。
